[note] 전산팀 팀빌딩(Team Building) 어떻게 해야 하나

저는 20년 가까운 연차에 현재 팀장직책은 아닙니다. 다만 10여년 전 부터 팀장과 사업부장 R&R을 몇 번 해본적이 있습니다. 이직을 하건, 조직개편을 하더라도 리더에 자리에 있다면 늘 먼저 고민해야 할 것이 유지와 안정이 아니라 팀빌딩(Team Building) 입니다. 

팀빌딩 고민 : Mindmap ver.

 
 

  팀빌딩 이란 

팀 빌딩에 있어 가장 중요한 것은 구성원으로 하여금 명확한 목적의식을 공유하게 하고, 그 목적을 성취하려는 의욕을 고취시키는 것이다. 팀의 성공이 개개인의 성공보다 우선시되는 분위기를 만듦으로써 팀원들이 서로 적극적으로 협력하며 작업하게 만드는 것이 핵심이다. (출처 : 두산백과 두피디아)
일단 저는 여기서 쓰인 단어에 집중합니다. 키워드의 조합은 표현하려는 그림의 요소와 같습니다. 그럼 팀의 목적과 성취는 무엇이고 고취하려는 팀원들의 의욕은 어떤 것일 까요? 우린 두피디아에서 팀의 분위기와 협업/소통 등 주요 키워드를 살펴 볼 수 있습니다. 
먼저 저희 전산팀(가칭)의 사례를 들어봅니다. 이 배경으로 제가 고민하는 것을 본 글에 정리해 보겠습니다. 

▶ 전산팀은 전체 직원의 1/100 에 해당하는 최소 인력으로 구성
▶ 코로나 시대에 매출 성장과 함께 인원이 3배 늘어났지만 전산팀은 고작  6명 (직원의 절반과 핵심 비즈니스는 IT와 무관)
▶ 회사의 성장속에서 수많은 IT 수장이  물갈이 됨 (조직 개편이 잦음)
▶ ROI보다는 회사의 성장과 직원의 증가에 따른 요구사항을 풀어주는 역할이 많음
▶ 긴급/ 중요도 순으로 각종 인프라와 시스템 도입 (변화관리와 안정화는 뒷전)
▶ 당장 IT 분야에 무엇이 필요한지, 어떤 인력 구성이 좋은지 알 수 없음 (R&R모호, 중첩)
▶ 리스크를 대비하는 체계와 시나리오가 없음
▶ 기준과 정책이 없고 절차가 수시로 변경됨 (업무매뉴얼이 없음)


결과론적으로 요약하자면,
우수한 IT 경력자들이 모였지만 그들은 좋은 회사에서 경험만 했지 주도해본적이 없었습니다. 그렇다보니 수많은 갈등과 혼란이 있었고, 무분별한 투자를 하게 되었습니다. 펜데믹 상황에서는 매출도 함께 오르니 무시했던 이슈가 점점 리스크로 다가오는 엔데믹을 맞이하게 되었습니다. 
 

엉킨 실타래를 풀어야 했고, 전산팀 특성상 인프라, 시스템, 서비스 등 많은 분야를 고려해야 했습니다. 그러나 팀장, 본부장, 그위 더더 상위 리더들은 '예전엔 안그랬는데', '다른회사는 이렇지 않아' 만 연발하고 그래서인지 당시 리더들은 고민만 많은 선비 스타일 이였습니다. 즉, 직접 문제를 해결해보지 못하는 사람들이였습니다. 
그 중, 생각은 깨어있는데 실행력이 부족한 어느 리더와 수개월간 이 이슈에 대해 1:1 논의를 했습니다. 서로의 입장과 경험을 존중하고 생각하는 바를 허심탄회하게 푸는 자리여서 저는 나름 만족했습니다만, 끝내 움직이질 않는 것을 확인하고 많이 실망도 했습니다. 그러나 모든것이 제 맘 같지 않고, 제 의견 역시 편협될 수 있기에 더 강요하지 않았습니다. 
 

저는 다음과 같이 팀빌딩(Team Building)과 업무거버넌스(Governance)를 이루자고 제안했습니다. 간략히 설명드립니다. 

Step 1#. 타회사 평균 전산팀의 R&R과 업무정의 (To-be) + 현재 우리 역량에서 하는 일 (As-is) 정리하자.

리더들이 말하는 그들의 추억에 저는 딴지를 걸었습니다. '일반적으로 전산팀이 뭘해야 합니까?' 그래서 우리가 지금 하는일이 몇점입니까? 이것을 하는 이유는 우리의 업무내역을 점수화 한다면 앞으로 점수를 올릴수 있는 방법이 추가 채용인지, 전문업체에 아웃소싱을 하는 것이지 합리적인 결정하기 위해서 입니다. 
엔데믹 상황에서 지나고 보니 이제 안정화 되었다 라는 말이 참 싫었습니다. 안에는 곪고 지치 인력들과 팀의 입지가 있었기 때문입니다. 대체 인력도 없는 현 상황에서 간신히 버틴다는 말이 맞을 정도이며, 팀의 절반이 이직을 긍정적으로 생각하고 있는 상황이였습니다. 
 

Step 2#. 팀의 분위기를 바꿔야 한다.  

팀원들의 사기, 분위기, 업무관리 체계등도 바꿔야 하지만 가장 중요한것은 회사가 바라보는/ 기대하는 전산팀은 무엇인지 catch하고 지원부서, 깍뚜기부서, 서비스부서의 오명을 벗는것이 팀의 분위기를 바꾸는 계기가 될것이라고 했습니다. 타팀의 낮은 사원 대리급이 협업을 소통하는 것이 아닌 팀장급에게 강요하고 강압하는 메일을 보내는 이런 어이없는 상황을 바꾸고 싶었습니다. 
이런 일을 자주 겪다보면, '내가 이일을 왜하지?, 우리부서 왜 이래?, 얻는게 없네' 목적이 안보이는 의욕저하만 불러오는 것입니다. 두피디아에서 정의한 팀빌딩의 내용에 반하는 것이지요.궁금증은 곧 불만으로 변신합니다. 리더가 기준을 잡아야 일을 해도 표시가 나고 리더가 잘 포장해주어야 팀원들의 업무가 성과를 내는 것 이라고 생각합니다. 즉, 리더가 업무를 할 것이 아니라 팀원과 그들의 업무를 모니터링해서 가장 합리적이고 효과적으로 일을 할수 있는 환경을 조성해주는 것이전 팀 분위기를 쇄신하는 첫번째라고 생각합니다. 그 외 으쌰으쌰 분위기는 그 다음 이야기 입니다. 일하러 모였으니 기본부터 하자는 것 입니다. 
 

Step 3#.  팀 컨셉과 색깔은 우리가 정의하자 

우리는 어떤 조직이고 앞으로 비즈니스가 어떻게 변하고 성장하더라도 기본에 충실한 조직이 되겠다는 다짐입니다. 이것은 전산팀의 특성상 회사의 어떤 지표도 영향을 줘서는 안되는 것 이라고 생각합니다. 대체 인력이나 시나리오는 항상 있어야 하고, 운영이나 관리 측면에서 모든것을 고려하여 항상 안정성을 추구해야 합니다. 그러면서도 기준과 정책에 맞게 확장성을 고려하고 회사에 제안해야 합니다. 이것이 제가 생각하는 전산팀의 기본입니다. 
100조짜리 회사건, 1억짜리 회사건 무조건 필요한 내용이라고 생각합니다. 근데 그 리더분은 동의하기 쉽지 않나봅니다. 남들이 보면 겨우 전산팀인데 자꾸 비즈니스에 간섭하고 잔소리를 합니다. 그런데 전산팀으로써 제안하는 것이 말뿐입니다. 이것이 제가보는 현재 가장 큰 Pain Point였습니다. 
 

Step 4#. 팀 컨셉(Team Concep)을 달성하려면 어떻게 시작해야 하나

Back Data는 위의 #1에서 준비되었습니다. 하는일(As-is)과 해야만 하는일(Must Have) 그리고 결국 해야 할 일(To-be)대해 정의해야 합니다. 그것을 해야 모든 실타래를 풀기위한 준비가 된다고 생각합니다. 그리고 팀 내부의 동의에 의해 우리 팀이 나갈 방향에 대해 목적을 공유해야 하고 의견을 적용해야 합니다. 명확한 목적의식을 만드는 작업입니다. 그래야 고취할만한 의욕이 생기니까요. 서로 소통하고 협업하고 거기서 파생되는 성과는 평가제도로 측정하면 됩니다. 모든것을 다 체크할 수 없겠지만 동기부여는 되니까요.
 

Step 5#. 팀빌딩(Team Building)을 위한 전략은 무엇인가

두가지를 제안했습니다. 채용 또는 아웃소싱 입니다. 현재 상황의 한계는 명확합니다. 리더들은 회사에 온갖 간섭은 하고 싶지만 큰 목소리 한번 내지 못하는 상황에서 팀원들의 고혈을 짤 것입니다. 회사는 모른다고 생각합니다. 전산팀이 현재 어느상황이고 미래 청사진은 무엇인지 말이죠. 그것을 제시하고 동의를 구해야 합니다. 펜데믹의 소방수 역할에서 내재화된 전문가 집단으로 성장할 수 있음을 제시해야 합니다.
그 과정이 저는 추가 채용 또는 아웃소싱이라는 카드 입니다. 전체 임직원의 1~2%에 해당하는 전산 팀원숫자, 5~70여개로 수시로 변동하는 각종 팀의 요구사항에 대응하는 전산팀의 상황상 현재 이 상태로는 너무 위험하다 생각됩니다. 극단적일 수 있는 처방을 해야 합니다. 이제와서 회사가 염치없이 ROI를 따진다면 할 말 없습니다만, 만약 그렇다면 저희는 업무를 간소화해야 합니다. 
마치 다 할 것처럼, 할 수 있는것처럼 포장해서 이것도 저것도 아닌 상태를 만들고 늘 뒷수습하는 조직이 아니라 정말 책임 질수 있는 업무만 하는 것 입니다. 
 
보고서 작성 관련 글들에서 자주 언급합니다만, 모든것은 제 의견이고 back data입니다. 그것을 활용하고 적용하는 것은 리더들 입니다. 그래서 발표가 중요하고 정리/보고서 가 필요한 것입니다. 앞서 말씀드린 것처럼 개인의견일 뿐 입니다.
 
감사합니다.